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人事ポリシー策定

１．主義 ― 何を大事にして評価するのか

成果評価

どのような成果を出したかで評価。半年・1年の「目標達成度合い」で評価する。運に左右されることもあるが、それも実力のうちと評価する。

課題：短期志向・個人志向になりがち

行動評価

どのような行動をとっているかを評価。具体的な行動を直接的に評価する。通常は、成果を上げる人の行動特性を階層別に明示し、その発揮度合いを評価する。

課題：行動観察に評価者の力量が問われる

能力評価

人が持つ能力を評価の対象とする。一般的に能力を直接的に評価することは難しく、「年齢・勤続が長くなると能力も高まる」と考えがち。

課題：評価・給与を下げるのが難しい

ジョブ（職務）評価

職務の難易度・職責・管理規模などを評価対象とする。人ではなく「仕事」を見る。「営業部長、年収1000万」など。ジョブディスクリプションに基づく。

課題：日本型の人材育成とマッチしない。環境変化とジョブディスクリプションの変更を連動するのが困難。

その他の評価軸

  • 年齢：年齢が高いものを高く処遇。「30歳30万円」など。課題：若くてパフォーマンスが高い人材が不満を持つ。下げられない。
  • 勤続：長く勤務するものを高く処遇。退職金や有給休暇などの考え。課題：下げられない
  • 生活保障：社員が生活できるかを考慮。家族手当・住宅手当などに反映。課題：職務内容での差がつかない
💬 ディスカッションポイント：評価軸の選択 ▼
  • 自社は今、何を主軸に評価しているか？それは意図的な選択か？
  • 「成果」「行動」「能力」をどの比率で組み合わせるか？
  • ジョブ型評価を一部導入する余地はあるか？

２．人を資源と捉えるか、資本と捉えるか

「資源」として捉える場合
使う、安価に使う、決められた仕事をこなしてくれればいい
「資本」として捉える場合
投資をしてリターンを期待する。全従業員・全雇用形態を資本とみなすのか？
💬 ディスカッションポイント：人材観の確認 ▼
  • 自社は全員を「資本」として捉えるか、それとも一部のみか？
  • どの雇用形態まで「投資対象」とするか、経営として明確にできているか？

３．人材ポートフォリオ

★ コア
方向性を打ち出し、新たな価値創造を行う人材。経営層やその候補者。

・新たな価値の創造や現状の変革
・人件費が高くてもいて欲しい
・ライフスタイル：仕事中心だが組織に縛られない形態もとれる
・個人行動の傾向が強く、専門性を出す
★ スペシャリスト
専門領域で高い付加価値を提供する人材。

・個人で成果を出す仕事
・育成期間は短く
・ライフスタイル：仕事中心だが組織に縛られない形態もとれる
・個人行動の傾向が強く、専門性を出す
★ マネージャー
組織でオペレーションを取りまとめる管理職。課長やチーフなど。

・組織で成果を最大化する仕事
・長期間かけて育成する
・ライフスタイル：組織中心だがプライベートも大事にできる
・チームをうまくまとめて行動
★ オペレーター
決められたことを指示通りに行う。一般事務や派遣・パート・アルバイトなど。

・決められた仕事を正しく効率的に行う
・できるだけ人件費を抑えたい
・ライフスタイル：プライベート優先が可能
・秩序を大切にしつつも個人軸
💬 ディスカッションポイント：自社のポートフォリオ設計 ▼
  • 自社の現在の人材構成はどうなっているか？
  • 理想のポートフォリオ比率は？（例：コア10%・マネ20%・スペ10%・オペ60%）
  • オペレーターの昇給はどこかで止めるべきか？止めるとしたら何歳・何等級か？

４．階層・職種ごとの仕事に何を重視するか

レベル内容対象層の目安
Do言われたこと・決められたことをきっちりやることに価値を置くオペレーター
How to doやり方を自ら考え、行うことに価値を置くマネージャー下位
What to do何をなすべきか、から自ら考えることに価値を置くマネージャー上位
Whyなぜそれをするのか、何を目指すのかを考えることに価値を置くコア・経営層

ピラミッド組織であれば、一般的には、Why・Whatは経営層・管理層が考える。

５．リーダーシップ／マネジメント

リーダーシップ
動きを作るもの、風呂敷を広げる、突破する
マネジメント
固めるもの、風呂敷を畳む、整理する

自社の成長ステージの変化は、人材の代謝につながる。どこに自社はいて、どんな人材を求めるのか。

事業ステージ状態重点
急成長領域売上拡大・シェア獲得マネジメント（効率性）｜仕組み構築・加速・高速PDCA・優先順位づけ
安定成長領域利益増大マネジメント（効率・改善）｜無駄を減らす・仕組みを円滑に回す
新規領域事業創造リーダーシップ（効果的）｜トライ＆エラー・成長領域を見出す
変革領域リストラクチャリングリーダーシップ（改革・効果）｜スクラップ＆ビルド・見直し・改革

６．モチベーションリソース：仕事型／組織型／生活型

タイプやる気の源泉必要な施策
仕事型仕事そのものが好き自らの判断で仕事ができる裁量を認める施策を重視
組織型この会社への誇り・組織内の役割・責任・仲間意識理念への共感・会社の雰囲気・仲間意識などインナーブランディングの施策
生活型給与で得られるもの（家族・趣味・買い物など）労働時間を減らす・賃金・福利厚生への施策
💬 ディスカッションポイント：自社スタッフの傾向 ▼
  • 自社のスタッフは3タイプのどれが多いか？
  • そのタイプに合った施策を打てているか？
  • 採用の段階でこの軸をチェックできているか？

７．何に給与・賞与を払うのか？

投資価値
未来に想定される成果を価値として金額に換算
→ 基本給（昇給・降給の根拠）
精算価値
過去上げた成果・業績を価値として金額に換算
→ 賞与（業績連動）

新入社員への給与は、将来初任給以上の価値を上げてくれる「期待」に対して払う。投資価値を判定するのが、等級制度・評価制度となる。

８．個人プレイ／チームプレイ

個人プレイ重視
個人インセンティブ・賞与比率のアップなど
チームプレイ重視
チームインセンティブ・部門評価など

９．長く働く／代謝を求める

長期雇用前提
コンピテンシー・投資的基本給・生活給・積み上げ型の設計・継続的教育投資などを重視
新陳代謝前提
MBO管理・精算的賞与・年俸制・洗い替え型の設計・即戦力採用を重視
💬 ディスカッションポイント：雇用戦略の方向性 ▼
  • 何歳を目安に課長になって欲しいか（育成期間の設定）？
  • どの層は長期雇用前提で、どの層は代謝前提か？
  • 入れ替わって欲しくない人材はどんな人材か？明文化できているか？

10．2:6:2 のどこを重視するか

層施策の方向性
上位 2割格差をつける高待遇、抜擢、選抜型の教育
中間 6割安定的給与、中長期の教育、一律教育
下位 2割再生教育、降格、減給の運用
  • 「上位2割」をさらに引き上げる施策だと、中間と下位に代謝圧力がかかりやすい
  • 「中間6割」を重視する施策は無難だが、上位2割の成長意欲にどう報いるか
  • 全社員を重視だと、上位・中間が頑張らなくなったり、成長を求めて会社を去ることもある
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人材ポートフォリオ

コア / スペシャリスト / マネージャー / オペレーター

コア
方向性を打ち出し、新たな価値創造を行う人材。経営層やその候補者。

  • ・新たな価値の創造や現状の変革
  • ・人件費が高くてもいて欲しい
  • ・ライフスタイル：仕事中心だが組織に縛られない形態もとれる
  • ・個人/チーム：個人行動の傾向が強く、専門性を出す
スペシャリスト
専門領域で高い付加価値を提供する人材。

  • ・個人で成果を出す仕事
  • ・育成期間は短く
  • ・ライフスタイル：仕事中心だが組織に縛られない形態もとれる
  • ・個人/チーム：個人行動の傾向が強く、専門性を出す
マネージャー
組織でオペレーションを取りまとめる管理職。課長やチーフなど。

  • ・組織で成果を最大化する仕事
  • ・長期間かけて育成する
  • ・ライフスタイル：組織中心だがプライベートも大事にできる
  • ・個人/チーム：チームをうまくまとめて行動
オペレーター
決められたことを指示通りに行う。一般事務や派遣・パート・アルバイトなど。

  • ・決められた仕事を正しく効率的に行う
  • ・できるだけ人件費を抑えたい
  • ・ライフスタイル：プライベート優先が可能
  • ・個人/チーム：秩序を大切にしつつも個人軸
💬 ディスカッションポイント：自社のポートフォリオ現状分析 ▼
  • 現在の各タイプの人数・比率はどうなっているか？
  • 理想の比率と現状のギャップはどこか？
  • 足りない層はどう採用・育成するか？

X理論 / Y理論

X理論（マネージャー・オペレーターへ適用）
人は仕事が元来嫌い。統制・命令・処罰が必要。命令されることで責任を逃れたい。
Y理論（コア・スペシャリストへ適用）
仕事をするのは自然なこと。自己管理できる。もっとも重要な欲求は自己実現の欲求。

ビジネスマンのキャリアステップ（一般的な流れ）

パターン1： オペレーター → マネージャー → コア

パターン2： オペレーター → スペシャリスト → マネージャー → コア
  • オペレーターの昇給は、どこかで止めないといけないかもしれない
  • オペレーターを管理するマネージャーに求めるものをはっきりさせる
💬 ディスカッションポイント：昇格基準の整備 ▼
  • 自社でのキャリアパスの「型」はいくつ用意するか？
  • オペレーターからマネージャーへの昇格基準は明文化できているか？
  • スペシャリストルートを設けるか？
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等級と職位制度

等級制度 vs 職位制度

区分定義特徴別名
等級制度 「人事上の格付け」 階層別に社員に求めることを示す。その人への「投資価値」を表す。影響力・期待の大きさ・成果創出への期待値。一般的にこれが「基本給」の根拠となる。
変化：ゆるやか		 等級制度・グレード制度・資格制度
職位制度 「組織上の格付け」 その人の責任と権限を表し、組織における位置付け・役割を示す。
変化：頻繁（組織変更のたびに）		 職位制度・役職制度
推奨：等級と職位は別運用
抜擢人事をしやすい・解任もしやすいを考えると、等級と職位は別運用がいい。同一で運用すると、職位を外れた時に基本給を下げることになる。

等級制度の設計

等級制度の意味・意義

  • 社員に求める行動や能力を示す（いま何を求められているのか。次に何を求められるのか）
  • 人材育成の指標となる（どうなったら成長できるのか。何を教えれば成長となるのか）
  • 評価の基準となる
  • 給与決定の根拠となる
  • 人材配置の参考指標となる

階層と求めるもの

層重点領域
現場メンバー層実務を着実に行うこと、やり抜くこと。個人PDCA・協調性
管理層チームの目標設定・計画立案・進捗管理・人を育てること。タスクマネジメント・主体性・人材育成
幹部層ビジョンを示し、戦略を示す。リーダーシップ・影響力拡大・ヒューマンマネジメント・リスクマネジメント・組織PDCA

等級要件の策定

推奨：6等級
組織の中での影響力の拡大を表すことを念頭に置くと、以下のような6等級が目安として適切。等級の設定が多いと（9等級など）等級ごとの違いが不明確になりがち。
等級グレード職位イメージ説明
6G6エキスパート / 役員全社に影響を及ぼす
5G5スペシャリスト2 / マネージャー部長クラス（複数のチームによる組織を率いて結果を出す）
4G4スペシャリスト1 / 店長課長クラス（チームを率いて結果を出す）
3G3副店長チーフクラス（チーム・後輩に影響を与える）
2G2スタイリスト自己完遂
1G1アシスタント育成期間

※専門職：G4=社内影響、G5=社外・業界影響、G6=社会的影響

💬 ディスカッションポイント：等級数の決定 ▼
  • 自社に何等級が適しているか（6等級が基本だが、組織規模・事業特性に応じて調整）？
  • 各等級の「違い」を社員に説明できるか？
  • 昇格の基準年数を設けるかどうか？

コンピテンシーの活用

コンピテンシーとは：成果を上げるために必要な行動

コンピテンシーのカテゴリー

  • リーダーシップ
  • 創造性
  • タスクマネジメント
  • ヒューマンマネジメント
  • 意思決定プロセス
  • コミュニケーション
  • 価値創造への志向性
  • ビジネスの基本
  • エネルギー
選定プロセス：
各階層に該当する社員に、「自分たちの階層」と「一つ上の階層」それぞれに求めるものを10個を上限に選定してもらう。それを、人事・経営で整合性を取り作成する。

職位制度の設計

「職位」とは、「誰がその組織・チームの責任を負っているのか」を示すもの。職位要件書とは、「職位者は何をしなければならないのか」が明示されているもの。

等級と職位の関係（サンプル）

等級一般職位専門職位待遇
G6役員エキスパート基本給 + 職位手当
G5マネージャースペシャリスト2基本給 + 職位手当
G4店長スペシャリスト1基本給 + 職位手当
G3副店長—基本給
G2スタイリスト—基本給
G1アシスタント—基本給

昇格・降格 ／ 任命・解任

  • 等級の上下 → 昇格・降格
  • 職位の上下 → 任命・解任
  • 「職位への任命」と「等級の昇格」は必ずしも連動しなくていい（解任した時に基本給を下げることを避けるため）

職位を上げる任命は、上位の役職を十分にできるだろうと予見される場合に上がる。この判定に面接・小論文・筆記テスト・グループディスカッション・アセスメントセンター方式などを導入する組織もある。

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職位要件書

「職位」とは、「誰がその組織・チームの責任を負っているのか」を示すもの。職位要件書とは、「職位者は何をしなければならないのか」が明示されているもの。

予算担当マネージャー
担当職務
管轄店舗の長として、最終的な業績責任をもつ
上位者の補佐
社長・取締役の補佐をする
権限行使
マネージャーに委ねられる決裁権限を適切に行使する
方針策定
全社的・中長期的観点から担当する本部の5年のビジョンをつくり、方針と戦略を示し、経営の承認を得る
目標設定
担当する店舗の目標を設定し、経営の承認を得る
目標明示
設定された目標を店舗に明確に示し、メンバーを動機づけする
予算策定
担当する店舗の予算を策定する
実績管理
予算と実績の乖離を管理し、予算達成に向けつど施策を企画し、実行する
実績管理権限
マネージャーとしての経費決裁権限を持つことができる
業績管理責任
担当する店舗の予算達成責任をもつことができる
必要能力
上記業務を遂行するための、会社・業界・職種・業務に関する広範な知識と経験・見識をもち、人望がある
💬 ディスカッションポイント ▼
  • 予算担当マネージャーの役割を明確に認識できているか？
  • 決裁権限の範囲は現実と合っているか？
人材担当マネージャー
担当職務
管轄店舗の長として、最終的な業績責任をもつ
上位者の補佐
社長・取締役の補佐をする
権限行使
マネージャーに委ねられる決裁権限を適切に行使する
方針策定
全社的・中長期的観点から担当する本部の5年のビジョンをつくり、方針と戦略を示し、経営の承認を得る
目標明示
設定された目標を店舗に明確に示し、メンバーを動機づけする
実績管理権限
マネージャーとしての経費決裁権限を持つことができる
業績管理責任
担当する店舗の予算達成責任をもつことができる
人材発掘・育成
担当する店舗全体の人材育成計画を策定し、実行する。優秀な人材を発掘し、機会を与え、育てる
人事管理
担当する店舗の適切な人員管理（役職任免・人員配置・社員の採用・評価）を役員に提議する。メンバーの二次評価、店長職の一次評価、部全体の労働時間管理、労務問題への対応に責任をもつ。
必要能力
上記業務を遂行するための、会社・業界・職種・業務に関する広範な知識と経験・見識をもち、人望がある
店長
担当職務
「店舗」の長としてその業績責任をもつ
上位者の補佐
役員・マネージャーを補佐する
権限行使
店長に委ねられる決裁権限を適切に行使する
目標設定
担当する店舗の年度目標を設定し、役員・マネージャーの承認を得る
目標明示
設定された目標をメンバーに明確に示し、個人別目標の設定をさせる
予算策定
担当する店舗の予算案を策定する
実績管理
予算と実績の乖離を管理し、予算達成に向けつど施策を企画し、実行する
一次承認権限
店長として一次承認権限をもち、決裁者がその認否を信頼する
業績管理責任
担当する店舗の予算達成責任をもつ
人材育成
店舗のメンバーの育成責任。定期的に面談を行ない、育成支援するとともに、評価を適切に行ない、気づきを与え成長をうながす。
人事管理
担当する店舗の適切な人員管理（メンバーの担当職務決定・一次評価・勤怠管理・承認・労務問題の発見・一次対応）を行なう
リスク管理
店舗で起こり得るリスクを予見し、対処し未然に防ぐ。リスクが発生したときには適切に対処する。
必要能力
担当する店舗における上記業務を遂行するための、会社・業界・職種・業務に関する広範な知識と経験をもっており、上位者・下位者より信頼を得られる
副店長
担当職務
エリアに属する「店舗」の長としてその業績責任をもつ
上位者の補佐
店長を補佐する
権限行使
副店長に委ねられる決裁権限を適切に行使する
目標設定
担当する店舗の年度目標を店長と設定し、役員・マネージャーの承認を得る
目標明示
設定された目標をメンバーに明確に示し、個人別目標の設定をさせる
予算策定
担当する店舗の予算案を策定する
実績管理
予算と実績の乖離を管理し、予算達成に向けつど施策を企画し、実行する
業績管理責任
担当する店舗の予算達成責任をもつ
人材育成
店舗のメンバーの育成責任。定期的に面談を行ない、育成支援するとともに、評価を適切に行ない、気づきを与え成長をうながす。
人事管理
担当する店舗の適切な人員管理（メンバーの担当職務決定・一次評価・勤怠管理・承認・労務問題の発見・一次対応）を行なう
必要能力
担当する店舗における上記業務を遂行するための、会社・業界・職種・業務に関する広範な知識と経験をもっており、上位者・下位者より信頼を得られる
💬 ディスカッションポイント：自社の職位への落とし込み ▼
  • このサンプルをベースに、自社の職位要件書を作成する際に修正が必要な箇所はどこか？
  • 各職位に必要な「決裁権限の範囲」を具体的に決められているか？
  • 店長・副店長の役割分担は明確か？重複・抜け漏れはないか？
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コンピテンシー一覧（雛形）
等級フィルター：
カテゴリー # コンピテンシー 定義 G6G5G4G3G2G1 EPSP2SP1
💬 ディスカッションポイント：コンピテンシーの選定 ▼
  • 各等級で求めるコンピテンシーは10個以内に絞り込めているか？
  • 等級ごとの違いが社員に説明できる内容になっているか？
  • 自社の事業特性や文化に合わないコンピテンシーはあるか？追加すべきものはあるか？
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コンピテンシーとその行動例
カテゴリー # コンピテンシー 定義 行動例
💬 ディスカッションポイント：行動例の具体化 ▼
  • この行動例は自社の実態に合っているか？自社版の行動例に書き直すとどうなるか？
  • 評価者が「観察できる」内容になっているか？（あいまいな表現になっていないか）
  • 評価ハロー効果（全体的印象で評価がぶれる）を防ぐために、行動例の観察訓練が必要か？
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等級要件書（美容室サンプル）

このシートは美容室向けのサンプルです。自社への落とし込みにあたっての参考としてご活用ください。

💬 ディスカッションポイント：自社版等級要件書の作成 ▼
  • このサンプルと自社の実態でギャップがある部分はどこか？
  • 職位名称（店長・副店長・スタイリスト・アシスタント）を自社の職位名に変換するとどうなるか？
  • 求めるコンピテンシーの内容は自社文化に合っているか？
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等級要件書（雛形）
💬 ディスカッションポイント：自社版の完成に向けて ▼
  • 各等級の「概要説明文」は自社の言葉に変換できるか？
  • コンピテンシーの数（各等級10〜12項目）は自社として適切か？
  • この等級要件書を社員に渡したとき、「自分は今どこにいて、次に何を求められているか」が伝わるか？
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評価制度の設計

評価制度の目的の確認

評価制度は、本来人材育成のためにある。社員を評価することにより、伸ばすべき点・改善すべき点を明らかにして成長を促す仕組みが評価制度である。そして、その結果が給与や賞与に反映される。

「会社が求めるもの（行動要件・等級要件・目標達成）」と社員それぞれの「現状」のギャップを評価する。
会社が求めるものには時間軸がある。評価制度はこの時間軸の視点を持つべきである。

評価の時間軸

時間軸目安評価対象反映先
短期視点 半年・3ヶ月 成果（MBO）評価
期待にそった成果をあげた人への「精算」		 歩合・賞与
中期視点 1年 行動評価（コンピテンシー）
期待されている行動要件を発揮できているか		 基本給（昇降給）
長期視点 2〜3年 昇格・降格判定
成果の再現性が将来にも期待できるか		 昇降格・等級変更

目標管理制度（MBO）

MBO（Management by Objectives and Self-Control）
目標と自己統制によるマネジメント。社員自らが目標を定め、そこに向けて自分でプロセスを管理して仕事をしていくためのもの。

目標設定のSMART法則

要素内容
Specific具体的であること
Measurable測定可能であること
Attainable実現可能であること
Relavant組織目標にリンクしていること
Time limited達成の期限が明確であること

評価基準（評語制を推奨）

評点ではなく評語でつけることを推奨。「3.67点 vs 3.63点」の差を合理的に説明できるか？

SS スペシャルすごい
S すごい
A ありがとう ← 目標達成で「A」が基準
B 挽回しよう
C かなりの挽回が必要

目標達成度評価マトリックス（難易度×達成度）

目標の難易度 達成度
大きく上回った 上回った 目標通り 下回った 大きく下回った
能力を大きく超えているSSSSSAB
能力を上回っているSABC—
能力通りASBC—
能力を下回っているBAC——
能力を大きく下回っているCB———
💬 ディスカッションポイント：MBO目標設定の質 ▼
  • 目標設定の難易度を誰がどう判断するか？（上司の力量依存になっていないか）
  • SMART法則に沿っていない目標が出てきたとき、上司はどう指導するか？
  • 重要度（ウエイト）は上司が決めることを徹底できるか？

コンピテンシー（行動）評価

SS 組織を超えていい影響力を与えている
S 周囲に良い影響力を与えている
A その行動を発揮している ← 等級相当で「A」が基準
B 発揮されていない・見えない
C 周囲に悪影響を与えている

各評価の総合化

総合評価の段階（7段階推奨）

9段階7段階評語目安点数
SSSSスペシャルすごい！130以上
S+Sすごい！120〜129
S110〜119
A+A+よくやった105〜109
AAありがとう100〜104
A-A-おしい！95〜99
B+B挽回しよう85〜94
B75〜84
CCかなり挽回しよう74以下

成果評価の点数化

評価点数係数
SS1.4
S1.2
A1.0
B0.8
C0.5

計算式：各目標の（ウエイト × 点数係数）の合計 × 100 = 総合点数

コンピテンシー評価と成果評価のウエイト

等級 コンピテンシー（基本給ウエイト） 成果MBO（基本給ウエイト） 賞与
G6 役員60%40%成果で決定
G5 部長60%40%成果で決定
G4 課長70%30%成果で決定
G3 チーフ80%20%成果で決定
G2 一人前80%20%成果で決定
G1 育成期間90%10%成果で決定

各評価の年間スケジュール

評価種別期初期中期末頻度
MBO評価 目標設定（5個まで）・自身で設定後上司が承認 自己評価（5段階）・進捗確認・改善策合意 他者評価（5段階）・総合評価（9段階） 3ヶ月〜6ヶ月に1度
コンピテンシー評価 等級のコンピテンシーで課題設定（本人記入） 日常観察・1on1での確認 自己評価・他者評価・総合評価（9段階） 年に1度
💬 ディスカッションポイント：評価運用の現実性チェック ▼
  • 評価者（店長・マネージャー）が日常観察をできる環境にあるか？
  • 評価会議をどのように設計するか？（参加者・頻度・進め方）
  • 「悩むための材料・指標」として評価制度を使えるか？点数計算の手段にならないか？
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給与制度の方向性検討

歩合給：何を評価反映させるか

評価対象前月実績四半期実績
売上（指名・フリー含む） 選択肢①（現状の類似の考え方） 選択肢②
MBO（売上以外の数値指標含む） — 選択肢③

各選択肢の特徴

選択肢①（前月実績ベース）：現状の類似の考え方
選択肢②（四半期実績ベース）のメリット：
  • 毎月の給与計算が楽になる
  • キャッシュフローが見えやすい
  • 社員がまとまった休みを取りやすい
選択肢③（MBO複合）のメリット：売上以外の数値指標を複合して評価できる
例：次回予約率・単価・など
💬 ディスカッションポイント：歩合制設計の方向性 ▼
  • 売上だけで歩合を決めることの限界はないか？（次回予約率・単価・新規/既存バランス）
  • 四半期実績ベースにした場合、社員への説明はどうするか？
  • MBOと連動させる場合、どの数値指標を採用するか？

基本給：何を評価反映させるか

コンピテンシー評価（年1回）：
等級（グレード）に相応しい行動がとれることを評価し、給与に反映させる。

昇格

複数年の評価の結果を踏まえて、2年から3年に一度、昇格を検討する。昇格した場合は、該当する役職者手当がつく。

確認事項

アシスタントからスタイリストに上がった場合に基本給は変えるか（昇格とみなすか）？
→ コンピテンシー評価に基づいて基本給が上がっていくでもOK
💬 ディスカッションポイント：給与設計の論点 ▼
  • 歩合の計算基準を「前月」か「四半期」かを決める
  • MBOで評価する数値指標（売上以外）を何にするか具体化する
  • アシスタント→スタイリスト昇格時の基本給の扱いを決める
  • 役職者手当の金額水準を決める
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MBO評価シート（雛形）
目標管理（MBO）シート
該当期間
1次評価者氏名
本人氏名
2次評価者氏名
ミッション
目標設定・達成管理
# 目標のテーマ
（目標指標・達成基準・期限・目標値）		 達成基準
どうなったら達成か		 KPI 手段・プロセス ウエイト
最大40%		 途中経過
1〜5回		 自己評価 1次評価コメント
1 次回予約率、現在20%→60%にする。6月までに。 60%に達したら目標達成
SS 0.8
S 0.7
A 0.6
 Aさんの手法を真似て取り組む。全客にまずは次回予約の話をする。カレンダーを出して話す。 0.4
A 目標60%だったのが、63％で3ヶ月終わりました。ほとんどのお客様に次回予約の案内をしていて良かった。もっと次回のメニューや仕上がりをイメージしてもらうトークを磨くと、より伸びると思います。
2 指名売上100万
SS
S
A
 0.1
3 カラー比率40%
SS
S
A
 0.1
4
SS
S
A
5
SS
S
A
自己評価
評価ランク A
主な成果
1次評価
評価ランク S
評価コメント
最終評価
評価ランク A
評価コメント（評価会議での決定）

記入上の注意

  • 目標指標（何を）・目標基準（現在の状態）・目標達成時期（いつまでに）・目標値（達成後の状態）を明確に記入すること
  • 少なくとも1項目は人材育成についての目標設定をすること
  • 達成基準は「どうなったら達成された状態か」を決めること
  • ウエイトは1項目最大40%まで（上長が記入）
  • 目標以外で実績を上げたことがある場合は評価シートのコメントへ記載し、評価会議で議論すること
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コンピテンシー（プロセス）評価シート（雛形）
コンピテンシー（プロセス）評価シート
該当期間
1次評価者氏名
本人氏名
2次評価者氏名
該当等級
２等級（一人前クラス）
等級要件
当社の理念を理解し、社内ルールを遵守について他の見本となっています。組織や上長の指示を待つことなく自ら主体的に動き、職場の目標に応じた成果を、高い品質を伴って具体的に出すことができます。客観的に情報収集し、チームと共有し、必要な企画を発案し、提案します。
コンピテンシー評価
コンピテンシー 定義 課題設定
（期初・本人記入）		 自己評価 発揮された行動 1次評価 1次評価コメント
理念浸透 会社の理念に共感しており、その仕事が理念にのっとっているかを判断し、周囲に理念行動をうながす。働く目的と理念が紐づいており、理念の実現に向けて、理念に沿った言動をとる。
A
A
創造的能力 常に新しいこと、アイデアを発想し、それを提案し、組織にとって価値あるものを生み出そうとする。
B
改善 より無駄を省き、仕事の効率を高めるための施策を実行する。現状をよりよくする提案を常に行ない、実行する。
目標達成 組織やプロジェクトの目標を達成する。達成にこだわり、あきらめず、最後の最後まで可能性を追求し可能な手段を尽くす。
情報収集 必要な情報を多方面から入手する。いろいろな人の意見を聞き、多くの情報ソースからの情報を集め、客観的に事実をとらえる。
状況把握・自己客観視 自身と周囲の人々や物事との関係性および、その環境を的確に理解し、適切で必要な言動をとる（空気を読む）。自身のよいところ、改善すべきところを把握している。
チームワーク チームメンバーと協調し、他者に積極的に献身的に協力する。チームの方針に沿った行動を行ない、また自分が得た情報を適切にチームと共有する。
企画提案力 企画をわかりやすく提案する。プレゼンソフト・表計算ソフトにより、関係性を示す図解表現、わかりやすいグラフなどを織り込んだ企画書・提案書を作成し、説明する。
クオリティ 仕事の品質にこだわり、チェックを怠らない。品質向上を常に意識し、ミスが起こらない仕組みをつくる。
主体的な行動 自分で考え率先して行動し、チームの動きをつくる。チャンスがあればためらわずにやってみる。
継続力 困難があったときでも、負けずに仕事に取り組み続ける。単調なことでもコツコツと努力を継続する。
今期成長した点
反省点
今後の目標・課題
本人記入
コンピテンシー評価総合
A
1次評価者記入
コンピテンシー評価総合
A
最終評価
コンピテンシー評価総合
A

評価基準

SS 組織を超えていい影響力を与えている
S 周囲に良い影響力を与えている
A その行動を発揮している（基準）
B 発揮されていない・見えない
C 周囲に悪影響を与えている
13
給与制度の全体構造

給与制度の全体構造

固定的給与
基本給
コンピテンシー評価（年間評価）
↓
総合評価に基づき昇降給
+
固定的給与
役職手当
昇格時に追加
解任時には外れる
+
変動給
歩合給
MBO評価（短期評価）
↓
売上・数値指標に連動

評価と給与の連動フロー

評価種別時間軸給与への反映
MBO評価（短期） 半年ごと 歩合・賞与（精算的）
コンピテンシー評価（中期） 1年ごと 基本給の昇降給（投資的）
年間総合評価 年1回 MBO + コンピテンシーを総合化して基本給へ
昇格判定（長期） 2〜3年ごと 役職手当の追加・等級変更
💬 ディスカッションポイント：給与制度の全体設計確認 ▼
  • 「基本給 + 役職手当 + 歩合」の3層構造で問題ないか？
  • コンピテンシー評価が基本給に直結することを社員に説明できるか？
  • 歩合の計算式・支給タイミングは何ヶ月サイクルが適切か？
  • 昇格・降格に伴う基本給変更の幅（金額水準）をどう設定するか？
  • 制度全体を「インセンティブ（動機づけ）」として機能させるには、何をどう変えるべきか？